要想了解一个企业，我们就要全方位的去分析，首先肯定需要对它的掌舵人有一个清晰的了解，苏宁的掌舵人张近东绝对是一个传奇商人，纵观他的商业历程，可见他是一位有情怀的企业家，勇于承担 社会 责任，回馈 社会 ，他给 社会 带来的永远是积极向上的形象，而且确实身体力行的亲力亲为。
我们从他担任的 社会 性职务就能看出来，他绝对是一个古道热肠的英雄主义人物，单从当年200亿救助恒大这件事就能看到他的人性光辉。
苏宁的商业之路可谓是历经艰辛，传统卖场时代的拼杀过往依然历历在目，当年锒铛入狱的国美创始人黄光裕刚出狱不到一年，在今年618年中购物节前悄然露面，仿佛还想跟昔日老对手苏宁及新电商巨头们亲自过过招，而没曾想618刚过，苏宁的负面传闻便不胫而走遍布网络，不由让人扼腕叹息。
接着我们看看苏宁在这些年到底经历了什么？苏宁在传统卖场时代取得了阶段性胜利，期间最大的竞争对手国美因黄光裕事件而减缓了发展步伐，让苏宁着实喘了一口气，但是这口气没缓过来几天，电商时代便来了，淘宝、京东……接踵而至，在这个快速变化的时代，苏宁也在不断转换角色希望能够在新的商业时代取得骄人成绩，但是在电商模块确实是被甩在了时代潮流身后。
苏宁的企业文化里面蕴含着张近东的精神缩影，那就是坚韧不拔的精神，纵然电商发展不尽如人意，但是苏宁在多元化发展下也取得了不错的成绩，多项投资取得不错的成绩，也让苏宁开启了新的商业模式。
这次苏宁的危局起源于苏宁员工宿舍清退事件，然后持续发酵致使苏宁市值大幅缩水，直至停牌重组，这可谓是苏宁面临的一个新的生死劫，在这个互联网高度发达的时代，消息的传播速度以及影响力都在持续增大，铺天盖地的负面消息让苏宁这个巨人显得稍有吃力。
苏宁多元化 探索 确实值得称赞，但是它的主要商业模块依然属于重资产模式，在这个商业时代略显臃肿，另外有很多投资项目并没有取得理想回报，综合原因致使这次商业困局。
纵然面对企业困局，苏宁在风口浪尖上展现出的依然是大格局姿态，积极面对危局，寻找破局之法，在这次危局处理中，苏宁如果能够利用这个危机重新审视自己的商业结构，挺过去便能迎来新的变局革新发展机遇，也只有通过不断地涅槃痛苦才能够继续前行。
儒商研习社通过对苏宁的调研，想向广大商业从业者重申一条商界信条——商业路就是这样荆棘满地，从来没有简单二字可言。希望苏宁在张近东的领导下能够渡过眼前的危局，在磨难中 探索 出一条真正适合苏宁的独有商业模式。江苏两兄弟，父母双亡，就创业卖空调，身价都超100亿，凭啥？
近期，各家公司陆陆续续公布自家全年业绩，有人欢喜有人忧。
作为中国电器大家，苏宁电器2020年扛住了疫情的摧残，向公众交了一份完美答卷。
2020年，苏宁易购实现营业收入2522.96亿元，与2019年基本持平；实现商品销售规模为4163.15亿元，同比增长9.92%，市值650亿。
大家都在为老板张近东祝贺道喜，四面八方涌来各种彩虹屁，而张近东却说：
当人们提到苏宁，便自然连线到张近东，只有张近东知道，苏宁的幕后老板是他大哥张桂平。
1951年，张桂平在江苏南京出生，这是张家诞生的第一个男娃，大家都特别开心。
虽然不是大富大贵家庭，但在那个年代，有饭吃有书读，就是人间天堂小王子。
12岁时，弟弟张近东出生了。没有像如今的二胎烦恼，弟弟一出生，大哥张桂平就对他疼爱有加。
虽然刚开始日子过得很舒服，父母疼爱孩子，孩子孝敬父母，可很快，生活打了张家一巴掌。
张近东七岁时母亲去世，那时张桂平在东南大学学建筑设计，听到消息的他马上搭车回家，父亲悲痛欲绝，弟弟妹妹们还小，19岁的张桂平承担起了料理后事的责任。
当时弟弟妹妹都还小，到了夜晚睡觉时，问大哥张桂平妈妈去哪里了。
张桂平说：
失去了母亲的张家瞬间垮了半边天，还没等大家缓过神来，四年后，父亲去世了。
那时，张桂平毕业了，被分配到南京市勘察设计院工作，工资待遇还算不错。
然而，父亲一倒下，失去了一家之主，张桂平身为大哥便挑起了重担，照顾着底下三个弟弟妹妹。
于是，张近东从小就是由大他12岁的大哥张桂平拉扯长大的。
张桂平赚钱养家，供弟弟妹妹上学。张近东说过，自己的学费、生活费都是哥哥张桂平给的。
张近东16岁时，看到哥哥工作那么辛苦，动了辍学的心思，想着跟哥哥一起出来打工。
可张桂平不肯，坚持要让他读完大学。
1981年，张桂平结了婚，有了自己的孩子张康黎，这时他既要养活自己一家三口，又要抚养弟弟妹妹读书，压力特别大。
张近东也没让哥哥失望，勤奋学习，最后考上了南京师范大学的中文系，毕业之后他被分配到南京市鼓楼区工业总公司工作，每个月工资55.7块。
1987年，36岁的张桂平已是南京市房管局工程师，但他并不是很喜欢这里的工作氛围。
他一直想着出来创业，但当时由于弟弟妹妹还在读书，他害怕创业收入不稳定，影响弟弟妹妹交学费，便迟迟不敢动手。
现在弟弟妹妹也毕业工作了，他可以安心地从单位辞职，下海经商了。
当时由于生活水平提高，人们开始注重精神享受，对电器需求越来越大。
什么最赚钱就干什么，张桂平开始卖电视机、收录机、冰箱等等电器。
张近东也利用工作之余，帮哥哥跑跑腿，送货、上门装空调。
当张家兄弟在南京撸起袖子，在电器行业大刀阔斧时，远在北京也有一对兄弟开始做电器生意。
这对兄弟就是黄俊钦、黄光裕。
他们各自都没有想到，一南一北日后竟会刀剑相对。
1990年，在单位工作了几年，张近东发现自己的工资还是不到六十块，没有“钱”途的事业让他感到害怕。
在哥哥张桂平的支持下，1990年，张近东也辞职创业，他跟哥哥商量后，决定一起盘一家店做生意。
后来， 他们租下了南京宁海路一处约200平米的门面房，取名为苏宁交电，开始卖空调。
当时，兄弟俩最初靠卖电器赚了10万块，如今全拿来开店，但是光店面租金就要花去7万，这样一来，手里就只剩下三万块了。
既要装修公司，又要进货，三万块简直杯水车薪。
没有钱那只能多赚钱，补贴资金。为了将苏宁电器打入市场，张近东提议，先收货款，送货上门，免费装修。
当时，市场上装电器都是公司外包给专门的装修公司，根本不可能说免费装修，张近东这一举措，闻所未闻。
所以，靠着这一计谋，苏宁电器很快在市场上拥有了一席之地，几个月内，苏宁的销售额已经达到两千万。
当时， 张桂平刚好不惑之年，而张近东才28岁。
赚到了第一个千万的时候，兄弟俩晚上关店后，在附近的大排档喝了几口小酒，开心地讲着过去的事情。
那天，刚好是农历八月十五，月亮圆得像小时候张近东坐在父亲肩膀上看到的一样。
四个月过后，张近东的儿子张康阳出生了。这时的张近东堪比人生赢家，家庭事业双丰收。
由于这时还处于冬季，他们这就等于错季购买，价格会比旺季买便宜。苏宁与春兰、华宝、长虹、三洋等厂家都签订了供货合同，价钱优惠30%。
这对厂家来说也是好事，空调与气温息息相关，因为拿不准天气变化，一般厂家不敢生产太多空调，怕到时候卖不出去。
现在有人愿意早付钱，厂家自然也开心。
到了1992年夏天，南京最高温度达到38度，大家疯狂买空调，而苏宁空调在市面上价格最便宜，于是引起了一波苏宁空调抢购风。
仅一个季度，苏宁销售额突破亿元。
有了成功案例，张近东在这一年同样采取错季购买的方式，与厂家签约的金额也翻了好几倍，仅一家春兰，苏宁就与它签了5000万。
虽然有了成功的案例，但这五千万丢进大海，张近东内心还是有点担心听不到水声。
于是在1993年年初，苏宁就开始在媒体上疯狂打广告：
张近东本人甚至到市场上推销，全方面保证销量。
结果销量依然不错，一个月内，苏宁销售额已经高达一个亿，迅速抢占南京空调市场份额的70%。
苏宁势头正猛，一下子抢了南京八大商场的风头，他们自然是气得牙痒痒。
俗话说，敌人的敌人就是我的朋友。曾经在商场上厮杀的八大商场，开始联合抗苏宁。
民间还给联合的八大商场取名为“联合舰队”，苏宁是“小舢板”。
不得不说，八大商场果真名不虚传，一出来就给了张近东一个下马威，成立了“南京家电拓展协调委员会”，警告全国空调供应商，不能向苏宁供货，否则准备关门大吉吧。
虽然当时苏宁已有名气，但拗不过八大商场，谁都不想因为一个公司得罪八大商场。
张近东自然也不想得罪别人，自己生意才刚有起色，马上就在市场上树敌，那不是搬起石头砸自己脚吗？
为了缓和与八大商场的关系，在一次空调大会上，张近东亲自到各大商场请他们过来参加。
张近东还为此准备了一段欢迎语，谁知欢迎语还没说完，八大商场领导突然站了起来，什么话都没说就离场了。
台上的张近东顿时脚软，但为了面子，还是强撑着场面，讲完了话。
求和不成，张近东也觉得没必要再拿热脸贴屁股了，正面与八大商场开战。
一方面继续保持最低价格售卖空调，另一方面私底下张近东又与生产商达成合作：
结果，苏宁在这场口水战中不仅没有败下阵来，反而销售量很快实现3亿。
这看呆了八大商场，他们气得不行，既然口头警告硬手段不起作用，那就煽动舆论，让舆论逼张近东主动让位。
八大商场写文控诉苏宁小人，搞小动作，舆论一时倒向八大商场。
但张近东也不是吃素的，你们会用报纸喊冤，我也会，张近东开始在报纸上回应，叫屈自己小本生意，哪敢乱来。
扬子晚报甚至实时报道“赛况”，将这场战争称为《“联合舰队”与“小舢板”正面交火》。
最后，小舢板连胜联合舰队，把联合舰队打了个落花流水，甘愿退出，苏宁拿下了全国空调销售冠军。
到1996年，苏宁已经做到全国最大的空调经销商。
弟弟将苏宁电器做得风生水起，哥哥张桂平也不赖，1997年成立苏宁环球，主打房地产行业。
而此时，张近东才刚从联合舰队的混战中脱身，转而又被各大生产商抛弃。
生产商看到苏宁生意火爆，心想自己直接生产，直接销售岂不是更赚钱？
于是， 1997年，春兰豪掷10亿，建成3000家连锁 ；美的、海尔也纷纷开直营店试水，以批发起家的苏宁立即陷入低谷。
这是张近东没有料到的，原先还是兄弟，如今却变成了对手，这该怎么办？
张近东与哥哥张桂平商量了两天两夜后，决定转型，从空调专卖转向综合买卖，由批发转向连锁经营。
如今虽说生产商转战直营，但并没有影响到苏宁批发业务，而零售经营，一个完全不熟悉的行业，可能大家苦干十年二十年，都没有现在一年的成果。
张近东一生只听哥哥的话，其他人的建议对他来说不重要，因此，不顾大家反对，张近东就从批发转为连锁经营。
当年底，苏宁第一家旗舰店—苏宁电器南京新街口店正式开张。
由于地处繁华地段，一开张便迎来了购买热潮，买彩电的顺手买了空调，买空调的捎带买了冰箱。
张近东一看这模式可行，试水成功，便开始建造自己的商业帝国。
张近东以南京为中心，逐渐将触角伸向周边城市，将整个苏浙皖连成一片。
之后打好基础，长驱直入北京，与当时势气正旺的国美电器正面交锋。
2004年，张桂平提倡分家， 他将最值钱的苏宁电器留给了弟弟，自己则执掌苏宁环球。
之后，苏宁电器和苏宁环球相继上市。张桂平以超低价格拿下南京很多地皮，获利颇多。苏宁电器上市后，很快成为中国内地股市第一高价股。
这一年，张近东将儿子送去国外留学，张桂平的儿子张康黎以“接班人”的身份开始出现在各大媒体平台。
然而，想要借上市高枕无忧，张近东还不行。就在苏宁电器上市的这一年，同行国美电器的黄光裕迎来自己的高光时刻，35岁坐上了中国首富宝座。
国美电器更是势头强劲，大大碾压苏宁电器，而黄光裕在掌声中也开始有点飘飘然，他饶有意味地进军苏宁的大本营—南京，在南京开设店铺，与苏宁的旗舰店隔路相望，公开挑衅苏宁。
开业当天，黄光裕打出广告：
这广告翻译成人话就是：我黄光裕来南京开店，不为别的，就是为了打垮你苏宁。
可人家张近东根本没有把黄光裕放在眼里，他的目标不是国美电器，而是电器老大沃尔玛。
在国美疯狂开店的时候，张近东潜心研究如何优化苏宁内部管理。
在国美与苏宁混战之时， 张桂平带着苏宁环球站在了房地产中心，旗下的苏宁天润城、苏宁威尼斯水城等楼盘大获成功。
到2006年，国美电器发展越来越好，依然压苏宁电器一枝头，业内甚至传出谣言：“苏宁快完了”。
黄光裕野心也开始膨胀，他主动约见张近东，跟他谈一笔“稳赚不赔”的买卖。
在南京钟山高尔夫球场，37岁的黄光裕跟43岁的张近东说：“我要收购苏宁，你开个价吧”。
张近东回道：
黄光裕哈哈大笑，离开了高尔夫球场，业界也在打赌谁赢谁输，舆论偏向国美。
可世事难料，张近东都看傻了，还没等两人一较高下，2008年，黄光裕“光荣”入狱，国美电器乘着跳楼机，从高点摔到低谷。
面对此结果，张近东召开紧急会议，通知苏宁全体员工闭麦，不要在公开场合落井下石国美，做好自己。
国美倒下后，苏宁稳坐中国家电连锁市场第一把交椅，可没等张近东靠在交椅上休息一会，又一个强劲对手来了。
京东申请加入战场。
这家2004年刚上线的网站，虽然不主要卖电器，但它带动了一大群人网购，在网上购买电器，这无疑是断了线下经营的苏宁后路。
这时，张近东才猛然发现，中国已经走进了互联网时代，他立马进军互联网领域，仅用半年时间，苏宁易购出生。
苏宁开始线上线下结合，顾客在苏宁易购下单，根据顾客的地址，由就近线下门店直接发货送达。
当时的京东虽然已经做到物流配送，但它无法控制配送时间，最快也要四天才能送达，但苏宁此番操作，几乎可以当天送达。
但刘强东也毫不怯懦， 刘强东专门成立了一个部门“打苏宁指挥部”，开始硬拉着苏宁一起打价格战。
刘强东公开宣布：
当时张近东在伦敦，他对苏宁全体员工下达命令：“京东想玩，苏宁奉陪，向投资人解释，稳定股价”。
双方混战了半个月，烧了几个亿，实现双赢，双方销售额各自连翻几倍。
但到后来，苏宁易购在这场比赛中连连败阵，2013年开始销售业绩不断下滑，亏损了15亿。
消息一出，京东当天股价暴跌6%，苏宁股价直接涨停。
而这时，儿子张康阳也逐渐进入苏宁，成为张近东的得力助手，张康黎也加入苏宁环球，成为张桂平的左膀右臂。
张氏家族逐渐开启了他们的资本市场。 如今张近东身价464亿，世界排名第380位，而哥哥张桂平身价110亿，比弟弟少了四倍之多。
张家第二代的两位少爷，张康黎做到了一人之下万人之上的地步，成为苏宁环球副总裁，堂弟张康阳成为国际米兰史上最年轻的主席。
外界流传着，如果当初张桂平不把值钱的苏宁电器让给弟弟，也许现在他的身价可以碾压张近东。
可张桂平一直对外说：
那天，58岁的张近东发信息跟哥哥哭诉，找儿子喝酒，儿子却没空陪他。
过了很久，张桂平直接打电话给他：
那次，有好酒，也有几样张近东爱吃的小菜，这是哥哥张桂平亲自下厨准备的。
两次筹资决策会给苏宁带来什么影响?几年前，苏宁电器每年的开店速度在50家左右，但从2009年开始每年开新店超过200家。这样的高速度扩张有点类似于麦当劳的模式，但是对于体量更为巨大的家电零售商来说，面临着远比快餐企业更为复杂的问题，比如新店面前期投资巨大、顾客初期购买率低、物流建设与配送成本高等都是不可回避的现实问题。2009年年报显示，苏宁电器2009年实现营业总收入583亿元，较上年同期增长16.84%，归属于母公司净利润达28.90亿元，增长33.17%。在实现店面快速扩张的同时，利润也实现了同步增长。这与零售业中，连锁销售企业的规模与利润率成反比的普遍现象形成了较大的反差。对此，中国连锁经营协会会长郭戈平认为，苏宁电器近年来一直坚持外延式与内生式并行的两种增长方式，并且一直保持着家电连锁企业中最高的“单店盈利水平”，最重要的原因是苏宁基于后台信息平台系统的建设为内部管理带来一系列变革性的影响。
来自沃尔玛的启示
沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。
“在顾客付款的那一刻，相关产品的销售信息就已经传送至苏宁的ERP系统——即便身在苏宁的南京总部，只要权限足够，随时可以查询苏宁在全国任一座城市任一个店铺的实时销售状态。同时，苏宁的ERP系统已经与一些上游供应商实现了B2B对接，供应商可以随时掌握商品的销售与库存的状态，获知用户信息。与此同时，苏宁客服系统立刻启动自动排程、自动配载等程序并传递至北京苏宁的物流基地，物流基地的工作人员就着手进行着包括商品分类、排车等一系列发货准备，这一切都是依靠苏宁的信息化来实现的。”苏宁电器华北地区管理总部执行总裁范志军向《中国经营报》记者介绍道。
苏宁是国内家电连锁企业中着力信息化建设最早的企业，这主要得益于苏宁电器董事长张近东对连锁商业未来的判断。早在2000年商业资本刚刚抬头之时，张近东就提出了“在全国建立1000家连锁店，做中国的沃尔玛”的目标。
“沃尔玛给苏宁的最大启示，不是全球的布点、每年2000亿美元的营业额，而是它用于全球连锁管理的信息和物流配送系统。”张近东说。
而要实现这一目标，张近东意识到，在专注零售业务发展的同时，应当将企业IT应用与企业经营管理的整合能力提升到战略高度来看待，必须与能够将管理咨询和IT服务整合运用的最具实力的咨询服务公司进行紧密合作。最终，苏宁电器选择了IBM咨询作为自己在信息化开发方面的合作伙伴。2004年至2010年，苏宁与IBM一直保持着战略合作伙伴关系，花费3亿元进行整个系统的优化管理和提高IT应用水平，实施多媒体监控指挥中心建设工程，建立了一个基于多维控制的信息平台。
张近东表示，苏宁旨在建立“E连锁”模式，以实现与供应商和市场信息的对接，在进货、销售、库存、售后服务等环节实现以客户为中心的协同效应。而为了进一步清晰与供应商之间的业务模式对接，苏宁电器简化了返利模式，这种调整是为了尽量做到销售与利润形成一对一关系。此外，苏宁还提出在3年内建成包括15个物流基地在内的“3515”计划，兴建大型物流基地，实现营销业务、采购业务和物流业务等的集中运作。根据苏宁的测算，一个区域物流基地的投入平均在2亿到3亿之间，实施这一计划，苏宁的整体投资将超过120亿元。当然，全国性的现代化物流系统建成后，也将为苏宁的后续发展奠定非常坚实的基础。国家目前对物流建设出台了相关振兴政策，土地成本、建设成本也在不断下降，这也为选址带来了便利，因此也是苏宁加快和加大建设的一个好机会。
厂商之间的B2B对接
三星、海尔等供应商可以随时进入苏宁的ERP系统查看自己产品的销售进度和库存情况，同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。
苏宁的ERP信息平台的建设不仅针对内部，也对供应商开放。苏宁目前有900多家零售终端门店，供应商数量1万多家，供应链运作相当复杂。对于下游业务，苏宁电器需要通过分布在全国的门店，将商品销售给最终消费者；对于上游业务，苏宁电器同时从商品、采购计划、订单、收发货、结算对账、信息交流等多方面需要和供应商进行沟通，包含物流、资金流、信息流等交叉作业。因此，供应链上的每一环节增值与否、增值的大小都会成为影响苏宁电器、以及上游供应商各自的竞争能力。
“最初，苏宁与三星分别拥有各自独立的信息化系统，当时的合作模式是：三星根据苏宁的订单供货，至于销售的情况只能在月度或季度对账时才能了解。这样造成的直接结果是，热销的产品缺货时往往不能及时补货，而滞销的产品只能在库房中慢慢贬值。”一位三星彩电市场负责人向记者介绍。
为了弥补上述的缺陷，苏宁通过B2B信息化技术直接与供应商进行对接。据苏宁信息部何丹涛介绍，三星、海尔、摩托罗拉是最早与苏宁电器进行B2B对接的供应商，这些供应商可以随时进入苏宁的ERP系统（通过苏宁的一个公共平台实现双方ERP系统的对接）查看自己产品的销售进度和库存情况，减少业务沟通成本和劳动强度。同时，利用苏宁电器与消费者直接接触得来的市场信息，供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品，供应链在这种循环当中得到完善。
正因如此，LG、三星的客服在第一时间就掌握了其商品用户的信息，可以及时按照各自品牌的要求对用户进行回访，更好地完善售后服务环节。
物流基地的流程优化
根据客户所要求送货的地点，苏宁的信息系统可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。
物流配送网络是零售企业的核心能力之一，同时也是零售企业成本开支中仅次于物业成本的第二大成本开支。位于北京通州的苏宁北京物流的二期基地已经动工，这是范志军非常重视的项目之一。因为这意味着华北区更多分散的后台服务体系将纳入集中管理的体系，货物销售的速度及资金的流转速度都将大大提高。
苏宁2009年财报显示，在物流基地建设方面，苏宁电器沈阳、北京（二期）、成都、无锡、天津等多个地区物流基地进入施工阶段；全年完成10家物流基地的选址工作，累计完成选址近20家。2009年，苏宁全国零售配送能力较2008年增长了30%，日最高配送能力较2008年增长了25%。
在苏宁北京物流基地（一期）仓库里记者看到，一台夹抱机正在紧张地忙碌着。冰箱、彩电从送货厂家的货车上被搬了下来，贴上苏宁自己编制的条形码，然后成批放在货物托盘上入库。为了确保产品不损毁，每个托盘都会用绳子固定。必要的时候，一些商品还被抽检，开箱验机。据介绍，常规的情况下，偌大的仓库只有三五个员工，物流基地的工作人员告诉《中国经营报》记者，大部分工作都是通过计算机系统完成的。
据该人员介绍，经过流程优化之后，这样的送货流程5分钟就可以搞定。优化的过程其实很简单，就是加了一个预约环节：送货之前进行预约，到送货时间，只需要在系统上打一个内项交货单，就可以清楚地知道送货车应该停在哪个月台、哪个收货门。因为采用了机械化作业，效率提高了很多。以前卸一批货，8个人要紧赶慢赶40分钟，现在一个拣货、一个卸，只需要20分钟。
此外，根据订户所要求送货的地点，苏宁的信息系统还可以计算出车队应该如何设计路线才能节省更多的汽油。当然，这项功能在一定基础上对电子地图的要求非常高，因此只在重点大城市使用，但成效看上去不错：以前可能要花4个人、3个小时去做的排程工作，现在只需要几秒钟就可以出结果。更重要的是，根据经验来估算，预计到2011年上半年全国都实施这套自动排程系统后，苏宁的运输总里程将下降40%。
案例点评
消除长鞭效应
企业在竞争中最直接刺激消费者的手段之一就是各类营销活动的投放，比如折扣、赠品、返现等，在本质上这些都是让商品价格发生波动，从而在短期内吸引消费者购买欲望的行为。
这通常是我们看到企业最表层的一面，然而真正使企业战胜对手的却是那些幕后的力量，也就是供应链之间的竞争：企业和上游供应商之间的默契配合、无缝对接，从而使货品流畅运动，才能真正完成商品在最后销售环节的“惊险一跃”。
像苏宁电器这样的零售商正是意识到：销售总会伴随着库存，合理的库存管理不仅可以消除不必要的物流成本、人工成本以及资本价值占用，更为重要的是，能够为一线销售环节提供快速响应的可能，并消除因脱销而产生的顾客流失。而如果零售领域的信息不稳定，或者传递不及时，就会给上游供应商制造灾难。
供应链管理中有个著名的术语，叫做“长鞭效应”，是指信息流从最终消费者向上游最原始供应商传递时，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐误解、放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，而制造商和零售商之间就是典型的长鞭效应的“头部”和“尾部”。
消除长鞭效应需要多种方法共同配合，最核心的就是要实现供应链成员之间的信息共享。在本案中，为了提高销售与库存之间的高效衔接，作为零售端的苏宁电器与处于上游制造端的三星、海尔、摩托罗拉、LG等制造商，利用ERP信息技术创造供应链管理的透明度，相互之间的数据对接，可以有效控制订单、缩短订货周期、降低物流各环节中的不确定性。这种利用物流信息技术的方式，还可以在沃尔玛身上找到共鸣：在沃尔玛供应商指南版本的变迁中，我们看到每次的合作要求，都是在考虑如何更有效地与上游供应商之间实现高效率合作。
当然，要想使物流信息技术手段发挥更大效用，一定规模的区域物流（配送）中心必须也要跟上步伐，这样才能将商品的物理空间和时间安排得有时有序！
善假于物
受黄光裕案影响，国美最近一年多业绩不振，全国家电连锁格局正慢慢从“美苏”双雄向苏宁一边倾斜。3月16日，苏宁电器公布了2009年业绩报告，公司整年总营收为583亿元，较2008年同期增长16.84%，实现净利润28.9亿元，同比增长33.17%。
但这个业绩还是不能令苏宁管理层满意。年报发布次日，苏宁电器总裁孙为民就对《商务周刊》表明了自己的态度：“我们在2009年的增长是近几年来表现最差的一年。”
从整个行业来看，苏宁电器年度28.9亿元的净利润已算可观，其竞争对手国美电器已公布的2009年前三个季度净利润总和为9.33亿元。2009年苏宁电器的应付票据(企业在商品购销活动进行结算的商业汇票，属于短期负债)同比大幅增长了97.72%，也表明在“国美事件效应”下，苏宁在产业链中话语权的提升。
这并非一个简单的“剩者为王”故事。截至2009年年底，苏宁连锁网络覆盖中国大陆30个省的300多个城市，并延伸到香港和日本地区。苏宁拥有1000家连锁店、80多个物流配送中心和3000家售后网点，经营面积500万平方米，与2008年同期相比增加了15.33%，但苏宁2009年的管理和销售费用率却同比下降了1.04个百分点。
规模扩张的同时经营费用却被有效控制甚至有所下降，孙为民认为，这得益于苏宁多年的管理，特别是在信息化方面的修炼。
“美苏争霸”
“假舆马者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子性非异也，善假于物也。”战国时期的荀子曾这样劝导世人“善假于物”的好处。20年前毕业于南京师范大学中文系的苏宁董事长张近东深谙此道。
中文系出身并不妨碍他条理化的思维和超强的吸收新科技的能力，苏宁是国内第一家使用ERP管理软件的家电连锁企业。2000年上线的苏宁ERP管理系统，是武汉金力软件公司按照张近东的要求订造的一款适用于苏宁各子公司内部资源规划的软件，用以解决子公司的多点销售、共享信息和服务等功能。由于当时在合同中没有约定不能将该系统卖给行业竞争对手，此后，国美、五星、大中等电器连锁企业都用上了这套苏宁与金力共同开发的ERP系统。苏宁信息化管理上的先发优势逐步递减。那几年张近东为此没少批评苏宁的IT负责人。
很快，张近东就顾不上为失去ERP信息化优势而懊恼。从2000年开始的几年里，这个行业乃至国内所有零售业态都进入了一种“跑马圈地”式的扩张中，黄光裕领导的国美尤为激进。
虽然成也萧何，败也萧何，但黄光裕确实是驾驭资本的高手，2004年苏宁和国美先后实现上市。黄光裕财富爆发式增长，以105亿元身家成为胡润百富榜中国内地首富。与此相应，苏宁上市后张近东的身家仅31亿元。
国美上市后并没有放缓脚步。2005年，借助在香港市场套现的资金，黄光裕将国美电器的店数从200家扩张到400家，平均不到两天就开一家店，其疯狂扩张的速度令所有对手吃惊。相形之下，苏宁在这一轮“类金融”式发展中处于下风。
如果找不到自己强有力的工具，那就只能眼睁睁地看着人家的成功。这显然不是张近东所愿意见到的。2005年夏天，他让孙为民接洽SAP和IBM公司，打算全国同步上线SAP/ERP系统，实现跨地区、跨公司的资源共享，提升整个公司的运作效率。
SAP接待了第一位来自中国零售业的顾客。作为系统供应商，SAP和实施方IBM拿出的方案中实施时间为两年。但时不我待，国美这时候正在积极策划收购国内家电零售业第三把交椅的永乐电器，战火已经越烧越旺了。孙为民最终给了它们9个月的实施时间。这让三方都很有压力，SAP为此三次从德国总部调来业务专家支援中国区。
最后，在2006年4月苏宁实现了该系统的全国上线。通过实施 SAP/ERP项目，苏宁逐步将传统的粗放经营模式提升到现代化的运作水平。为了防止再次外泄，苏宁也同SAP与IBM签订保密协议。
在实施SAP/ERP之前，苏宁电器每亿元销售额需要1000平方米的仓储面积来支撑，现在仓储面积降低到600平方米，此项为苏宁节约了40%的成本。
2006年，国美成功收购中国永乐，2007年又乘胜收购了大中电器。两次收购让国美的门店数一跃达到了1000多家，成为行业巨无霸。虽然门店数目和销售网络上不能相提并论，但让张近东有底气的是，苏宁也能够以自己的信息化方式持续进步，苏宁之后又在全公司普及了多媒体监控系统和联合视频会议系统。
20多年前，通过到卖场去卖商品，张近东能够捕捉市场信息，把握市场和企业的脉搏。如今，张近东足不出户就可以看到各个商场的人气和员工的工作状态。通过查看各地公司的客流和资金流，再配合ERP系统显示的实时销售数据，他就可以及时准确地做出相应的决策。此后，通过联合视频会议系统，公司管理层能够与各子公司、各职能部门进行沟通指导，保证将指令清晰、快速的传达至每一级员工，管理的执行力大为提高。
网购时代的颠覆性变革
这时的国美和苏宁已经都很难轻易打败对方，胜负主要是看时间、运气，以及谁的失误更少。2008年11月，随着黄光裕被警方带走，胜利女神开始站在了苏宁这边。没了竞争对手，又有着自己强大的效率工具，苏宁已经确定了行业龙头的地位。
但此时行业环境发生了变化。即使没有席卷全球的金融危机，整个家电连锁行业也已告别高增长时代，平均利润率不断地降低。作为行业领先企业，苏宁近三年业绩增速也在逐步放缓，其年增长率从2007年的93.42%降到2008年的48.09%，再到2009年的33.17%，这也是孙为民不满意2009年业绩报告的主要原因。
2009年9月14日，苏宁再次与IBM合作，借IBM“智慧的地球”概念，提出打造“智慧的苏宁”。“当一个企业变大后，可以改进的空间也随之变大，但是最终目的是通过信息技术和经营经验相结合，更深层次的挖掘各种数据的价值，改进无序的、低效的流程，让企业资源发挥最大的商业价值，同时为客户提供更优质的购物体验。”苏宁总裁孙为民给《商务周刊》详解了“智慧的苏宁”的构图以及实践现状。
简单来说，在上阶段的SAP/ERP系统中，苏宁只是实现了与上游供应商的ERP系统互联，提升交易过程的效率。但如今，在跟供应商的ERP系统互联中，除了共享业务信息外，苏宁还提供给供应商增值数据服务。通过双方系统的链接，供应商可以进入苏宁的信息系统里，随时察看自己产品的销售进度和库存情况，由此供应商可以更快地清除库存，生产适销对路的产品。
此前，海尔的家电产品从生产到上市大规模流通大概需要3个月的周期。而实施改造后，海尔在苏宁连锁店新品上市的时间缩短到1个月，大大加快了产品流通的效率，而苏宁也由此获得了更多的新品首发权。当然，这种增值服务并不是免费服务。对苏宁而言，与供应商后台信息的共享，不仅仅可以拉近供应链的上下游关系，而且每年起码可以产生1亿元的收益。
“目前，我们只跟供应商共享销售和库存等信息，还没共享客户的信息。”孙为民解释到，苏宁的信息化起步就是消费者售后服务系统，但那是静态的系统，如今的苏宁售后服务系统具有动态和可监管性。
除了对自身业务的指导，苏宁也在积极扩展客户块的增值服务。苏宁正在搭建一个基于会员管理的平台。苏宁电器会员的积分将来可以跟更多卖场、商场的积分进行互换，以及实现会员资源方面的互换。同时，苏宁也加大了与电信运营商的合作，积极打造移动增值服务平台。实时发布活动和促销信息只是苏宁建设移动增值服务平台建设的一个目的，更重要的意义在于利用这一平台实现“增值”。“如果平台运营得好，我们甚至可以做SP运营。”孙为民对自己这套系统十分自信。
但考验实际就在眼前。从经济学角度来说，只要某行业的利润率高于资本的平均利润率，而领先企业又无法设置过高的进入门槛时，就会有众多的企业涌入。在实体店经营上，苏宁前期的投入已经成为难以跨越的资本门槛。在这一领域，除开那几个老对手，很难有新兴企业能够让张近东皱下眉头。但网购时代的来临使整个业态面临颠覆式的变革。2009年1月至9月，淘宝网的家电数码产品交易额为430亿元人民币，全年有望可以达到600亿元，这个数字跟苏宁的全年销售额旗鼓相当，淘宝还于2010年1月正式推出“淘宝电器城”。除此之外，京东商城、新七天、世纪电器网等专业的3C在线商城也在分食日益增长的中国3C家电消费市场。
根据市场调研公司艾瑞咨询的报告显示，2009年中国网络购物市场交易规模达2483.5亿元，其中家电网购超过400亿元，2009年全年销售额增速达200%。德国市场调查公司GFK更是乐观预计，2010年国内家电网购将近800亿元。
作为传统实体店业态的行业老大，张近东自然不敢掉以轻心。2月1日，苏宁的网购平台“苏宁易购”正式上线，并将自主采购、独立运营，苏宁电器也由此正式出手电子商务B2C领域。
这实际上也是苏宁SAP/ERP系统在终端的进一步延伸。在近5年跟IBM的合作中，苏宁已经在内部组织管理和供应链上实现了“智慧管理”。双方下一阶段合作的重点在于将智慧模式运用到销售终端，打造“智慧购物”。目前双方就此制定了详细的推进方案，为苏宁建设零售研究学院，探索最新零售技术，研发新的零售模式概念店，并携手打造智慧的网上购物平台，为消费者提供“智慧的购物”体验。
有着实体门店、物流中心和服务网点的支持，苏宁易购自上线以来，在服务平台、采购优势等有利因素下，周销售呈现环比20%以上的增长。苏宁易购计划三年内在中国家电网购市场上占据超过20%的份额，成为中国最大的3C B2C网站。
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